فرهنگ و ارزشهای سازمانی؛ از جملاتی زیبا تا اجرای کاربردی

امروزه شرکت‌ها در حال تجربه‌ی بحران تعامل هستند. آخرین تحقیقات می‌گویند که ۸۵ درصد از کارمندان، هیچ ارتباطی با کارفرمای خود ندارند. واقعیت این است که بحران تعامل، همان بحران ارزش‌ها و  اهداف است. آدام فریدمن، مؤسس آژانس بازاریابی Mabbly، با ۶۰۰ مدیرعامل و رهبر فکری در سراسر جهان مصاحبه کرده و به یک زمینه‌ی مشترک رسیده است: تعامل، از ارتباط با مردم شروع می‌شود. اگر ما مردم را درک نکنیم وندانیم چه چیزهایی به آن‌ها انگیزه می‌دهد، اگر داستان‌هایی که برای دنیا تعریف می‌کنیم با تجربیات واقعی مردم هماهنگ نباشد، دیگر همه‌ی اهدافی که با کلمات زیبا بیان می‌کنیم و همه‌ی عباراتی که در مورد اصول ارزشمند خود می‌گوییم، هیچ کمکی به ما برای جلب اعتماد مردم نخواهند کرد.

شرکت‌ها چگونه می‌توانند ارزش‌های خود را زندگی کنند؟ آن‌ها باید از مردم شروع کنند. در این مطب برخی از رهبران کسب‌وکار، تجربیات خود را در مورد اینکه چطور می‌توان ارزش‌ها را به‌عنوان جزئی جدایی‌ناپذیر از مسیر حیات شرکت دید، بیان کرده‌اند:

به مردم دروغ نگویید

کلید اصلی ارزش‌ها، مداومت و شفافیت آن‌ها است. تد رواک، مدیرعامل شرکت فارنهایت ۲۱۲ می‌گوید: داستانی که شما برای مشتریان خود در خارج از شرکت می‌گویید، باید با روند واقعی سازمانتان یکی باشد. اگر روایتی که برای مشتریانتان تعریف می‌کنید با روایتی که در شرکتتان دارید متفاوت باشد، یعنی ارزش‌ها و اهدافتان باهم همسو نیستند و این ‌یک نقطه‌ی افول است.

اخیراً شرکت مشاوره‌ی فناوری اطلاعات Capgemini در تحقیق خود درباره‌ی تغییرات فرهنگ دیجیتال، به شکاف بزرگی بین کارفرمایان و کارکنان در مورد دیدگاه آن‌ها پی برده است:  ۶۲٪ از رهبران بر این باورند که شرکتشان استراتژی دیجیتالی واضح و روشنی دارد، درحالی‌که تنها ۳۷ درصد از کارکنان چنین باوری دارند.

چطور می‌توانیم این فاصله را از میان برداریم؟ رید تاوسیگ، مدیرعامل شرکت امنیتی-دیجیتالی تشخیص هویت ThreatMetrix معتقد است مدیران باید در حیطه و چهارچوب اخلاقی مشخصی حرکت کنند، به‌نحوی‌که کارمندان و مشتریان آنان را به‌عنوان افرادی صادق، شفاف و صریح ببینند.

این موضوع چالش اصلی رهبران امروز است. تد رواک می‌گوید رهبران می‌توانند ارزش‌ها و اهداف را به شرکتشان دیکته کنند، ولی درنهایت با این کار موفق نمی‌شوند فرهنگ شرکت را تحت کنترل خود بگیرند. آن‌ها در صورتی می‌توانند رهبرانی تأثیرگذار باشند که درک کنند چه چیزی واقعاً برای مردم مهم است.

افراد را درک کنید تا بتوانید الهام‌بخش آن‌ها باشید

ارزش‌ها برای هدایت کردن مردم به وجود می‌آیند و هدف‌ها، برای انگیزه بخشیدن به آن‌ها. ولی الهام بخشی یعنی بدانیم کارمندانمان، واقعاً باارزش هستند. مارکوس باکینگام، نویسنده و مشاور  و مؤسس شرکت باکینگام در مورد برنامه‌ی شرکت خود برای فرهنگ کارمندانشان می‌گوید که آن‌ها طبق با یک طرح نرم‌افزاری پیشرفته، به‌طور مداوم ایده‌های کارمندان را ارزیابی می‌کنند تا به نقاط ضعف و قوت مدیران پی ببرند. به‌علاوه آن‌ها هر هفته جلسات ملاقات بین مدیران و کارمندان را برگزار می‌کنند تا از هماهنگی آن‌ها مطمئن شوند.

این برنامه به حل‌وفصل برخی از علل اصلی فرسودگی و بی‌انگیزگی کارکنان (مثل عدم استفاده از توانایی‌های کارکنان و کمبود فرصت‌های پیشرفت در سازمان آن‌ها) کمک کرده است. ران پائولوس مدیرعامل این شرکت می‌گوید به لحاظ آماری، آن‌ها با این برنامه توانسته‌اند در انگیزه بخشیدن به کارمندانشان ۸۳ درصد پیشرفت داشته باشند. کارمندانی که به‌طور هفتگی با مدیرشان دیدار می‌کنند و مشکلات، مسائل و ایده‌های خود را مطرح می‌کنند، ۶۰ درصد بیشتر از کارمندانی که ماهی یک‌بار مدیرشان را می‌بینند، به کارشان متعهد هستند.  

شرکت خدمات حرفه‌ای گرنت تورنتن نیز رویکرد مشابهی را در پیش‌گرفته است. ابتکارات تعاملی مبتنی بر بینش صحیح به این شرکت کمک کرده است هزینه‌های تولیدی خود را ۱۰ درصد کاهش دهد. نیکول بلیث، رهبر این شرکت می‌گوید که فرهنگ و ارزش‌های آنها بر مبنای ارزشمندی عوامل شرکت بنانهاده شده‌اند و همین امر باعث شده کارمندان تمام توان خود را برای خدمت به مشتریان، شرکت و همکاری تیمی به کار بگیرند. این شرکت با درک کارمندان خود (چه در محیط کار و چه در زندگی شخصی آن‌ها) به کارمندان انگیزه می‌دهد بهترین استعدادهای خود را کشف کنند و از بالاترین قابلیت‌های خود در راستای رسیدن به اهداف شرکت استفاده کنند. برای کارمندان مهم است که ارزش‌های خود را در شرکت ببینند و شاهد باشند که به آن‌ها ارج نهاده می‌شود. اگر سازمان یا شرکتی متمایل است که کارمندانش بهتر کار کنند، باید به حرف آن‌ها گوش دهد و نظرات آن‌ها را بشنود.

زمانی که شرکت Saba با شرکت نرم‌افزاری Halogen ادغام شد ،همین رویکرد را در پیش گرفت. ابتدا رهبران دو شرکت در جلسه‌ای دورهم جمع شدند تا بینند برای ترکیب فرهنگ دو شرکت، چه گزینه‌هایی روی میز خود دارند. شاتول یکی از مدیران این شرکت می‌گوید که اصلی‌ترین مبنای فرهنگی آن‌ها، توجه به کارمندان است:

ما به کارمندان خود احترام می‌گذاریم، زمینه پیشرفت آن‌ها را فراهم می‌کنیم و موفقیت‌هایمان را باهم جشن می‌گیریم. همچنین سعی می‌کنیم فضای شادابی برای آن‌ها فراهم کنیم تا آن‌ها انگیزه پیدا کنند و بهترین شایستگی‌های خود را روی کارشان بگذارند. وقتی کارمندانمان بهترینِ خودشان را به شرکت اختصاص دهند، ما هم می‌توانیم بهترین خدمات را به مشتریان ارائه کنیم. این یکی از اصلی‌ترین ارزش‌هایی است که در جلسات خود، روی آن توافق کرده‌ایم.

مایکل مو در شرکت KULR Technology، دانشمندان علوم فضایی را رهبری می‌کند که سال‌ها تحقیقات علمی خود را به ناسا ارائه داده‌اند. او کارمندانش را مجاز می‌داند که در هر نقطه از دنیا که بخواهند کار کنند. درنهایت همه‌ی این دانشمندان خود را جزئی از خانواده‌ی KULR می‌دانند، چراکه این شرکت به آن‌ها آزادی عمل می‌دهد و به اشتیاقات آن‌ها احترام می‌گذارد و زمینه‌ی برآوردن کنجکاوی‌های آن‌ها را فراهم می‌کند. شرکت KULR، با درک تیم خود به آن‌ها اجازه می‌دهد همان کسی باشند که می‌خواهند. همین امر باعث پیشرفت این شرکت در ساخت ابزارها و تجهیزات شگفت‌انگیز فضایی شده است.

ابزارهای موفقیت را فراهم کنید

تعیین ارزش‌ها و اهداف واضح و متفکرانه، به‌تنهایی نمی‌تواند شرکت را در مسیر پیشرفت هدایت کند. کارمندان برای موفقیت، به ابزارها و امکاناتی نیاز دارند که شرکت با فراهم کردن آن‌ها، به حفظ و حیات ارزش‌های خود کمک می‌کند. توماس مک شین از شرکت city electric Supply می‌گوید رشد کارمندان مستلزم سرمایه‌گذاری در نوآوری‌ها و تجهیزات است. به‌علاوه ابزارهای آموزشی را نباید فراموش کرد. آموزش کارمندان، فرصت پیشرفت و شکوفایی آن‌ها را فراهم می‌کند و این همان چیزی است که فرهنگ‌سازمانی فوق‌العاده‌ای را به وجود می‌آورد.

اد بروت، سرپرست شرکت بازاریابی اجرایی Aprimo معتقد است تهیه‌ی تجهیزات موردنیاز کارمندان، به شرکت کمک می‌کند نتایجی معتبر و قابل‌اعتماد به دست آورد و در ضمن کارمندان را به کارشان مشتاق‌تر می‌کند. در کنار اهمیت نوآوری‌ها، تیم کاری برای اجرای هوشمندانه و عملکرد بهینه، به زمانی برای استراحت و بازسازی نیاز دارد. شرکتی که بتواند با سیاست‌های خود زمینه‌ی بازیابی انرژی کارمندانش را فراهم کند، به نتایج و دستاوردهای قابل‌توجهی خواهد رسید.

البته استخدام کارکنان خوب را نباید فراموش کرد. طبق گفته‌ی بروت یکی از بزرگ‌ترین عوامل موفقیت شرکت او این است که شخصیت کارمندانش با سبک و مشی عملکرد سازمان هماهنگی دارد.

رویکرد جدید به ارزش‌ها در عصر دیجیتال

جو کارلا، معاون آموزش عالی دانشگاه آریزونا می‌گوید شرکت‌ها باید چشم‌انداز روشن و مشخصی داشته باشند و این چشم‌انداز را با حواشی غیرضروری پیچیده نکنند. به‌این‌ترتیب کارمندان با ارتقای خود، ارزش‌های شرکت را به زندگی خود می‌آورند. اگر کارمندانی ارزش‌ها و فرهنگ شرکت را با ویژگی‌های شخصیتی خود در تضاد ببینند و نتوانند بین این دو همسویی و هماهنگی به وجود بیاورند، ممکن است مجبور شوند شرکت را ترک کنند.

در دنیای دیجیتال، تیم‌ها خودشان را با فرهنگ سازمانشان یکی می‌دانند. درحالی‌که شرکت‌های آنالوگ، به مشتریان و کارمندان فشار می‌آورند تا به‌نوعی پروسه‌ی تولیدی و اجرایی آن‌ها را بپذیرند. در شرکت‌های مدرن کارمندان و مشتریان با فرهنگ صادقانه‌ی سازمانی احساس راحتی می‌کنند.

برای اینکه ارزش‌های شرکتتان صرفاً کلماتی زیبا نباشند، بلکه فرهنگی باشند که کارمندانتان خود را به آن متعهد می‌دانند، راهی عملی و کاربردی وجود دارد: مردم‌گرایی. شرکت با جذب، حفظ و ارتقای کارمندان شایسته، ارزشمند دانستن آن‌ها و فراهم کردن ابزارها و امکاناتی که برای موفقیت نیاز دارند، به اهداف و ارزش‌های خود دست پیدا می‌کند.